Inizio con una frase presa in prestito da una newsletter di Leonardo Dri, che ringrazio: “Ogni problema ha un Nodo, che non è la causa, e nemmeno il sintomo. Ma è il punto esatto in cui il pettine si incastra, quando provi a passarlo tra i capelli” (Leonardo Dri)

Quanti di voi nel corso di un progetto, si sono trovati ad avere a che fare con una situazione ingarbugliata e apparentemente priva di vie d’uscita?

Personalmente, moltissime volte e su vari livelli, se penso ai tanti progetti su cui ho lavorato nel corso degli ultimi anni.

Quando venivo chiamato a valutare l’entità e il grado di complicazione di un “nodo”, scoperto all’interno di un processo, spesso mi trovavo difronte a qualcosa di antico, un “inceppo” che nel corso degli anni si era deteriorato per la mancanza di attenzione – sorveglianza e monitoraggio – fino a diventare un punto critico e seriamente delicato.

E molto spesso, quasi per sfida, sceglievo di ricominciare proprio da quel nodo corrotto, per creare nuove sinapsi operative, sia a livello prettamente tecnico, ma anche comunicativo ed economico.

Il nodo era l’opportunità; quella benedizione che mi costringeva a cambiare immediatamente atteggiamento e visione; una piccola presa che mi permetteva di ridefinire e proporre quasi per intero, il modello di business collegato, migliorandolo – Definizione di presa o appiglio: è una sporgenza o un incavo della parete che l’arrampicatore o l’alpinista può usare per la progressione, in particolare si definisce appiglio una asperità che permette l’uso degli arti superiori per trazione o spinta.

Perchè il nodo è un punto di partenza importante ma che generalmente viene sottovalutato e raso al suolo da chi pensa che ripartire da zero è meglio?

Dal nodo si parte per migliorare; averlo trovato tra il pettine, vuol dire certamente avere avuto una falla, un anomalia, un pezzo, anche piccolo del processo, che non performava correttamente.

Se non per evidenti catastrofi, trovare i nodi all’interno di un processo che apparentemente funziona, è molto complicato, ci vuole programmazione e metodicità; qualità, queste, che si distinguono dalle altre per la loro spiccata operatività.

In un processo, i nodi possono essere stati causati da molteplici fattori, per esempio:

  • da una carente progettazione, soprattuto nella fase di visione sostenibile;
  • da una fase di controllo e gestione di pre, durante e post produzione non eseguita efficacemente
  • da un’assegnazione di risorse umane ed economiche, inadatte per numero o per abilità

Eppure averli trovati – i nodi – sono il segno di un impegno a cambiare paradigma; scegliere di cercarli, è infatti un evidente passo verso una potenziale e profonda transizione innovativa – oggi come oggi, di tipo sostenibile.

Ma cosa centra l’Economia Circolare con tutto questo?

In effetti, agli occhi di chi non è abituato a guardare in modo nuovo – i più bravi parlano di visione laterale – trovare un nodo all’interno di un processo non ha molto significato, tranne forse, quello di informarci che, si tutto va bene, ma c’è qualcosa nel tempo, che non è proprio andato per il verso giusto. Per me invece, il nodo rappresenta l’inizio, un cambio di mentalità, che abbraccia convintamente il concetto di Economia Circolare in un proficuo cammino verso la sostenibilità del sistema.

Ma andiamo con ordine!

Riprendendo le cause della generazione di nodi, elencate poco sopra:

  1. la progettazione rappresenta uno step importante. Essa infatti è considerata, e a ben ragione, la porta d’ingresso verso modelli di Economia Circolare e questo proprio perchè è dalla modalità, con cui viene ideato un prodotto o un servizio, che si capisce se è “circolare” e quindi, potenzialmente, con un limitato impatto sull’ambiente. Spesso i nodi che troviamo a livello di processo – prodotto e servizio – sono stati proprio creati a causa di una incompleta progettazione, che il più delle volte, non ha tenuto conto del post consumo e che io considero l’errore più grande, la vera minaccia per la salvaguardia dell’ambiente. A livello industriale, infatti, una progettazione incompleta dal punto di vista eco-sostenibile diventa nel tempo la causa predominante di un forte stress operativo che genera sovra-produzioni con la conseguente produzione di una quantità un’abnorme di rifiuti, consumo eccessivo di risorse naturali e energia. L’applicazione di Modelli di Business Circolari, ha come obiettivo minimizzare queste anomalie partendo proprio dalla progettazione, rendendo il bene (prodotto o servizio) più attento agli impatti causati in fase di produzione, di utilizzo e di fine vita.
  2. Nel caso del controllo e della gestione – ne ho parlato nel post e nell’audio post L’azienda leggera, – il principio è simile a quello della progettazione con l’aggravante che il controllo è la fase di un processo che dura di più nel tempo. Infatti il controllo di gestione è uno dei killer silenziosi di un processo, perchè se non bene applicato o non applicato addirittura, è la causa principale di molteplici problemi (indipendentemente che la progettazione sia o no ecosostenibile), uno su tutti l’aumento dei costi associato ai continui ed inefficaci rimaneggiamenti adattativi. Nelle fasi di produzione la cura del Controllo di Gestione è un OKR (Objective and Key Results*) imprenscindibile, il post-it sulla scrivania che ogni giorno deve aiutarti a rispondere alle domande: Cosa devo controllare? • Su quale stadio del processo dovrei focalizzarmi? • Quanto sono lontano dal mio obiettivo?
  3. Nel caso invece dell’assegnazione delle risorse economiche e umane, il gioco si fa più duro. E’ questo infatti, lo step più delicato e più esposto a rischi di scivolamenti, sempre per usare la similitudine all’arrampicata, da parte del management. Speso infatti non si valorizzano compiti importanti, come appunto il Controllo di Gestione, perchè ritenuto secondario o per risparmiare sui costi complessivi del progetto, lasciando di fatto il processo produttivo esposto a potenziali, ma forse è meglio dire, evidenti buchi ciechi. Non attribuire il controllo di gestione di un processo – o di un progetto – a figure specializzate, spesso e volentieri vuol dire cadere nel vortice perpetuo dell’adattamento compulsivo, del tutto inefficace ed economicamente, col tempo, davvero insostenibile. Meglio è, affidare, già in fase di pianificazione, il compito ad un team qualificato di persone, capace di anticipare leggere il processo ed eventualmente, interagendo con i progettisti e la produzione, anticipare il formarsi dei fastidiosi nodi tra i capelli e il pettine.

 

*OKR – Objective and Key Results ⇢ L’acronimo OKR significa Objectives and Key Results, in italiano obiettivi e risultati chiave, ed oltre ad essere un efficacie metodo di definizione degli obiettivi e di monitoraggio dei progressi.

 

 

L’articolo come sempre è uno stimolo alla discussione e aperto a commenti.

Dallo scambio di idee nasce l’#innovazione!

cG. 2021

#circulareconomy #sustainability #future

 

Da sempre, ma in questo periodo, ancora di più e con maggior forza, quello che ripeto con insistenza alle aziende, è quanto sia importante e necessario, pianificare un transito, ragionevolmente veloce, verso la Circular Economy. E sarà il periodo complicato o lo stato economico delle aziende visibilmente delicato, ma quasi sempre trovo delle forti barriere che mi impediscono, anche solo, parlare di innovazione. Quando però “a bassa voce” riesco a penetrare il muro della diffidenza e parlare di Economia Circolare, sostenibilità e innovazione, mi ritrovo a fare i conti con modelli di gestionevecchi, complessi e ancorati a processi produttivi ormai “fuori moda” bloccati da pesanti fardelli economici lineari.

E ogni volta mi domando: Dove sono i “nodi” che frenano il cambiamento?

Cosa impedisce ad un’organizzazione di affrontare un cambio di rotta in tempi ragionevoli e cogliere le tante opportunità che oggi sono messe a disposizione dall’UE per ridisegnare il futuro dell’Unione post Covid19?

La risposta?.. è quasi fin troppo scontata!

Se analizzassimo bene le aziende italiane, scopriremmo che il 90% sono strutturalmente vecchie, il che significa che nel corso degli anni non si sono concettualmente rinnovate, restando di fatto, ferme a modelli di produzione, progettazione e mangement completamente lineari, perchè così imponeva e impone ancora oggi il mercato del consumo nel quale operano.

Pertanto il lavoro più grande da fare per accelerare il transito verso Modelli Economici Circolari, non è focalizzarsi solo sulla gestione degli scarti, ma bensì, creare le condizioni per rendere l’azienda più leggera e capace rinnovarsi velocemente. Questo, a scanso di equivoci, non vuol dire affrettarsi a licenziare personale, come spesso accade, ma rimodulare la strategia di sviluppo a medio e lungo termine, rivalutando i processi interni – produttivi e gestionali – secondo nuovi paradigmi, come il principio del Lean Thinking*, garantendo così per tutta la struttura una migliore performance, sia in ambito produttivo che in quello ambientale, sociale ed economico.

Applicare il principio del Lean Thinking sui processi produttivi e gestionali, abbinandolo a quello del Circular Thinking Design, possiamo realmente alleggerire la struttura aziendale e creare le condizioni per accelerare il transito verso modelli circolari; un cambiamento che oggi diventa più che mai necessario per restare nei mercati di riferimento ed essere in linea con le nuove strategie dell’Unione Europea e dei 17 SDGs dell’ONU

A parte i nomi importanti che vengono usati per definire questi due concetti, che peraltro spesso li fanno percepire come spaventosi e troppo complicati per portare benefici veloci, immaginarsi un’azienda leggera non poi cosi complicato. Di fatto c’è che molto spesso l’obiettivo è alla portata, senza peraltro stravolgere il sistema azienda originale.

Come in tutte le cose, il segreto sta nel capire il punto di partenza per pianificare bene il punto di arrivo, che nel nostro caso è duplice: primo, passare a modelli circolari e secondo, alleggerire flussi aziendali per renderli pronti, in ogni momento, ad un cambiamento evolutivo.

Partiamo con il Lean Thinking, che altro non è, che il concetto base della lotta agli sprechi in produzione e che sostanzialmente è un elemento centrale del miglioramento.

Secondo Lean Thinking infatti, gli sprechi sono tutte quelle attività che impiegano risorse senza però generare valore. Ridurre gli sprechi, per un azienda che vuole diventare leggera, vuol dire ripensare a tutti quei flussi – produttivi e gestionali – che, non solo la rallentano la crescita, ma che spesso sono anche la causa di un mancato margine economico. Queste criticità sono individuate nei processi inefficienti che generano delle sovrapproduzioni, che a loro volta, sono responsabili di un grande consumo di risorse – materiali e energia – e una grande produzione di rifiuti.

Il concetto di Circular Thinking Design è invece complementare al Lean Thinking e lo affianca con l’obiettivo di ridurre il consumo di risorse e di energia, ridisegnando di fatto, prodotti e servizi in chiave circolare e sostenibile.

Alleggeriamoci!

Passare all’azione vuol dire applicare dei cambiamenti che impegnano, bisogna dirlo, tutta l’azienda in una sfida, non difficile ma lunga nel tempo ed è per questo che diventa importante preparare alla sfida tutti gli attori dell’azienda, creando una vera e propria community, strutturata e motivata.

I sette passi principali:

  1. Capire a che punto del percorso siamo. Questo passo è fondamentale perchè ci obbliga a fare una valutazione dello stato di fatto. Un esercizio importante, che andrebbe ripetuto periodicamente per mantenere o ri-tracciare la rotta da seguire.
  2. Il secondo passo è mappare i punti critici, ovvero identificare quei flussi che non performano secondo gli standard e/o gli obiettivi aziendali o che non rispondono a pieno alle richieste di sostenibilità. Identificare questi nodi ci aiuta a verificare per esempio: come stiamo progettando, se la progettazione tiene conto del fine vita del prodotto, oppure se il servizio che stiamo proponendo crea qualche tipo di impatto sull’ambiente, se ha dei punti ciechi (Blind Spot) ecc.
  3. Il terzo passo è decidere e pianificare i potenziali miglioramenti. Su che cosa, come e quando dobbiamo intervenire per portare i miglioramenti necessari e dipanare il nodo critico. Queste azioni sono delicate perchè hanno bisogno di essere programmate in modo che non creino disagi al sistema azienda nel suo complesso. E’ forse la parte più delicata del processo di alleggerimento perchè è in questa fase si decidono i veri cambiamenti e si valutano gli effetti nel breve, medio e lungo termine.
  4. Il quarto passo è quello di mettere in pratica il cambiamento di alleggerimento. Come tutti i cambiamenti, anche se minimi, ci sono degli assestamenti che devono essere analizzati in profondità perchè spesso sono causa di ulteriori nodi; uno su tutti, ed il più pericoloso, è un’eventuale insuccesso che genera il blocco del percorso di cambiamento. Un rischio che non si può correre e che deve essere immediatamente corretto. Per questo è sempre consigliabile partire con un percorso pilota, di semplice applicazione e misurabile in tutte le sue fasi.
  5. Il quinto passo è quello di monitorare il cambiamento di alleggerimento. Diventa importante per questa fase definire in anticipo le metriche da tenere sotto controllo, perchè saranno quelle che detteranno i tempi della vera transizione.
  6. Il sesto passo è l’analisi periodica di controllo del processo di alleggerimento e serve per individuare eventuali regressioni o appesantimenti rispetto al punto di partenza. Nel percorso verso l’alleggerimento di un processo è la fase più delicata e pericolosa, perchè avviene anche dopo 1 o 2 anni a seconda del processo che si vuole alleggerire ed è quella più DIMENTICATA e sottovalutata.
  7. Il settimo passo, ma in realtà potrebbe essere benissimo lo step zero, è quello di definire le risorse che valutano, monitorizzano e applicano il processo di alleggerimento. Questo passo che ritengo fondamentale, non è per niente scontato – a meno che ci sia una visione davvero innovativa del management – ed è spesso scambiato per un costo non prioritario, a volte considerato anche inutile e demandato a figure non specifiche. Se così fosse è un grave errore di valutazione che mina, non solo il processo specifico, ma l’intero programma di cambiamento. Il modo per evitarlo è quello di considerare il processo di alleggerimento come un’assicurazione sulla vita stessa dell’azienda. Guidereste una Ferrari priva di freni a 300km/h? Io credo di no! Ebbene considerate quelle risorse come i freni mancanti, senza i quali il processo di alleggerimento non si controllerebbe.

In sintesi il processo di alleggerimento dei flussi di un’organizzazione, in ottica circolare e sostenibile, diventa quasi più importante del solo cambiamento di strategia verso la gestione degli scarti, perchè si avvale di un metodo che no solo riduce gli sprechi, ma indirizza la stessa azienda e le persone che la compongono verso un profondo miglioramento anche sociale.

*La produzione snella (dall’inglese Lean Manufacturing o Lean Production) è un Sistema di Gestione che punta a minimizzare gli sprechi fino ad annullarli.

Game

Cosa dici di provare, immaginando un piccolo processo di alleggerimento all’interno della tua azienda?

Puoi provare ad applicarlo ad un processo di Product Design o Service Design a tua scelta.

Scarica il pdf indicato sotto compilalo ricordandoti che a sfida è: identificare il cambiamento in sette passi usando cinque parole per ogni passo. Nella pratica, applicare i concetti spiegati sopra con 5 parole per ogni passaggio.

Scarica il pdf qui ⇢ GAME e immagina il percorso verso la “leggerezza”!

Prendi nota delle difficoltà che hai incontrato e pensaci su! ..la notte da sempre porta consiglio 😉

Ma se i dubbi permangono, accetta l’invito qui e scrivimi per prenotare una sessione di Advisoring gratuita di 50 minuti e cercheremo insieme di venirne a capo.

 

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cG. 2021

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Che la pandemia ci abbia portato un cambiamento, questo è sotto gli occhi di tutti e la domanda che più spesso ricorre tra la gente è: che cosa cambierà davvero?

Il covid ci ha portati davvero ad un bivio?

Siamo arrivati davvero ad un cambio epocale, dove dobbiamo rivedere tutte le nostre certezze per fare posto a nuove abitudini e nuovi paradigmi?

Sembra proprio così!

E la cosa più delicata di tutta questa faccenda è che siamo spinti al cambiamento da un obbligo, da una situazione non calcolata, uno spintone improvviso che ci ha colti in equilibrio – già precario – su un filo di cotone.

Tutti i progetti che erano in una fase di valutazione per essere poi rilasciati con calma, sui vari mercati di riferimento – lo smart working è uno di questi – con la pandemia hanno avuto un’accelerazione violenta e malgrado l’impreparazione ad assimilarli, sono stati resi disponibili nella loro “incompleta comprensione” sociale.

In questi casi si dice di una società – un corpo – un sistema, che compie rapidamente l’adattamento ad una spinta esterna, così estrema e importante, come è stato per noi quella causata dal COVID19, sia resiliente e che più la spinta esterna è forte e l’adattamento veloce e più il sistema è bravo a contenere i danni e a non subirne di altri.

Stiamo adottando strumenti e mentalità che non siamo pronti a usare e che molto probabilmente ci aspettavamo diventassero attivi non prima di 4/6, forse anche 10 anni. Questa spinta ha anticipato il corso della storia sociale tecnologica, senza peraltro avere avuto il tempo di adattamento corretto.

Siamo sicuri che è un bene?

Stiamo vivendo un accelerazione eccezionale e molti comparti del paese sono alle prese con grandi difficoltà causate della nostra forza di adattamento; si, è un paradosso, ma il fatto è, che stiamo tamponando molte falle inaspettate in modi non proprio corretti. Non abbiamo, per esempio, il tempo di sviluppare i meccanismi di apprendimento fisiologici sociali che questi cambiamenti ci richiedono, rischiando di trascinarci l’errore per anni, come un bambino di scuola elementare che non assimila la coniugazione di un verbo e per anni inciampa, suo malgrado, nel congiuntivo, noi, lo stesso, ci trascineremo abitudini incomplete e sbagliate per anni.

Tuttavia, oggi non ci stiamo ponendo ancora le domande corrette su come riparare a questa situazione. Stiamo andando avanti a testa bassa, forti della nostra forza di adattamento, ma disattenti a quello che ci riserverà in futuro.

E’ possibile oggi, orientare la nostra attenzione su modalità operative che ci permettono di recuperare lo spazio che ci ha separato dal rapporto causa-effetto?

Le città si stanno già ripensando ed il concetto stesso di città sta subendo un accelerazione verso sistemi urbani e sociali da cui non è possibile tornare indietro. Il remote working non si potrà più abbandonare, ma verrà certamente modificato quando avremo colmato lo spazio causato dell’accelerazione pandemica, rispetto al nostro adattamento. E così altre abitudini, come acquistare beni online oppure farci portare cibo a casa o ancora, acquistare contenuti da piattaforme online come Netflix.

Il concetto di resilienza che ci ha contraddistinto fino ad oggi deve essere ripensato in termini attivi e non più passivi. Non dobbiamo più aspettare di adattarci, al contrario dobbiamo invece lavorare per rigenerare in continuazione i sistemi intorno a noi, con nuove e dinamiche modalità di interazione tra la causa e l’effetto che saranno portate da qualsivoglia evento esterno o interno. Accorciare questa distanza oggi diventa una priorità che ci vede tutti coinvolti ad unisono come organismo vivente.

Accorciare la distanza! Ma come?

  1. Aumentando la consapevolezza di non farci trovare impreparati. E’ del tutto normale adagiarsi sugli allori, soprattuto dopo decenni in cui i rischi erano in qualche modo negoziabili, il problema è svegliarsi con una doccia gelata da qualcosa che non è ne negoziabile ne prevedibile. Pianificare nel medio e lungo periodo è uno sforzo importante per tutti, aziende comprese, ma è necessario e per farlo ci vuole una visione alta e una consolidata elasticità, mentale e strutturale di aziende leggere;
  2. Abbracciando il concerto di Continuità Operativa, come priorità strategica di crescita. Puntando l’attenzione sul come “non fermarsi”, dobbiamo innescare tutti quei meccanismi di prevenzione che ci permettono di portare avanti la nostra normalità operativa, senza causare distanziamenti di adattamento. Essere pronti con un piano B alternativo ci renderà ovviamente meno esposti a gravi rischi;
  3. La terza e ultima considerazione per accorciare la distanza tra la causa e l’effetto di un evento straordinario è la preparazione delle persone al cambiamento. Quanto stanno incidendo, nel bene e nel male, le abilità delle persone nella gestione di questa pandemia? Non potremmo più permetterci di sottovalutare l’importanza che hanno le persone nell’adattarsi ad un cambiamento repentino e innaturale come quello del COVID-19, perché il Climate Change, anch’esso sottovalutato, ci solleciterà in modo analogo e la preparazione all’adattamento attivo diventerà l’asset strategico più importante per la preservazione e la crescita di un’azienda o di un territorio.

Quindi ricapitolando, la necessità di essere pronti ad anticipare un cambiamento è il vero tema da affrontare per non ampliare la forbice tra l’obbligo di cambiamento e l’adattamento della società.

Tema importante che deve essere affrontato pensando ed agendo con l’unico scopo di potersi sorreggere su un filo di cotone perennemente instabile.

 

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